Depois de demitir 30 mil funcionários, ficar com apenas três de suas 29 fábricas e perder espaço no mercado, a dona das marcas Olympikus e Azaleia dá sinais de recuperação.conheça a sua estratégia

Pedro Bartelle, presidente: "Tivemos de mudar tudo, desde o tamanho até a cultura organizacional, de uma empresa industrial para uma gestora de marcas" (Crédito: Claudio Gatti)

Hugo Cilo

04/05/18 - 19h00

O atual clima de tranquilidade e de descontração dos funcionários do centro administrativo da Vulcabras Azaleia, em Jundiaí, no interior de São Paulo, nem de longe relembra o ambiente tenso vivido entre 2012 e 2015. Naquele período, a companhia de origem gaúcha parecia produzir mais notícias ruins do que pares de sapatos. Mergulhada em uma dívida de R$ 1,1 bilhão, a empresa, que chegou a ser a maior do setor calçadista durante décadas, teve de demitir 30 mil de seus 45 mil funcionários. Sem conseguir concorrer com os produtos importados, viu seu faturamento despencar de R$ 2,3 bilhões, em 2010, para R$ 1,2 bilhão, cinco anos depois. Das 29 fábricas, restavam apenas três. Os problemas administrativos logo contaminaram o desempenho externo.

Volta ao topo: pelos cálculos da Kantar, a Olympikus recuperou, em 2017, a liderança no segmento fitness que estava com a Nike há sete anos. A crise econômica pode ter ajudado a marca brasileira (Crédito:Divulgação)

A liderança da marca Olympikus no segmento de tênis esportivos foi perdida para a americana Nike - rival que, aliás, terceirizou 100% de sua produção e, hoje, não fabrica um par de tênis sequer. Nem o segmento feminino escapou. A grife Azaleia havia perdido espaço para as concorrentes ao se tornar pouco conhecida entre as consumidoras mais jovens. Enfim, uma tempestade perfeita. "A reestruturação foi muito dura e difícil porque estávamos em uma situação crítica, mas era a única alternativa para manter os negócios", disse à DINHEIRO o presidente Pedro Bartelle, filho do fundador Pedro Grendene Bartelle, que pendurou as chuteiras em 2015.

Atualmente, o patriarca participa das decisões na posição de presidente do conselho de administração, ao lado de executivos de mercado tarimbados, como Héctor Nuñez (CEO da Ri Happy e ex-presidente do Walmart) e Roberto Faldini (ex-presidente da CVM e da Metal Leve). "Tivemos de mudar tudo, desde o tamanho da empresa até a cultura organizacional, de uma empresa industrial para uma gestora de marcas", afirma Bartelle. Esse mudança foi conduzida pela consultoria Galeazzi. O próprio dono da consultoria, Claudio Galeazzi, organizou a reestruturação pessoalmente, batendo ponto da Vulcabras durante seis meses. Procurado, Galeazzi não concedeu entrevista.

Físico e digital: a marca feminina Azaleia ganhou, há duas semanas, uma loja virtual para complementar as vendas tradicionais (Crédito:Julia Moraes / Ag. ISTOE)

A julgar pelos resultados, a dura reestruturação, que consumiu quase três anos, fez a Vulcabras acertar o passo. Em 2017, a emissão de ações na bolsa, chamado de follow on, captou R$ 747,5 milhões. No mesmo ano, o faturamento cresceu 11%, para pouco mais de R$ 1,3 bilhão. A empresa não confirma, mas o fundador teria feito um aporte de R$ 450 milhões com capital próprio. A injeção de dinheiro novo zerou o endividamento e permitiu investimento em desenvolvimento de produtos e de ações de marketing.

Coincidência ou não, a Olympikus tomou de volta a liderança perdida para Nike no segmento de tênis fitness, segundo a consultoria de pesquisas de mercado Kantar Worldpanel, que não revela os percentuais de participação de cada marca. "A virada da Olympikus é um exemplo de como uma marca forte, conhecida por praticamente todos os consumidores, pode utilizar essa força em períodos de crise", disse Eduardo Tomiya, CEO da Kantar Consulting para a América Latina. A reação não se limitou à Olympikus. Há duas semanas, a Vulcabras colocou no ar a primeira loja virtual da marca Azaleia. A iniciativa é um dos pilares do plano de recuperação dos negócios no segmento de calçados femininos.

Produção: a Vulcabras produziu 14,7 milhões de pares de calçados esportivos no ano passado, longe dos mais de 26 milhões de pares no auge, em 2010 (Crédito:Divulgação)

A grife respondeu por 23,6% das vendas da Vulcabras Azaleia no ano passado, com 5,8 milhões de pares, queda de 16,7% na comparação com 2016. Em receita, houve retração de 17,6%, para R$ 178,9 milhões em 2017. Já as vendas de calçados esportivos acresceram 12,6%, para 14,7 milhões de pares, receita de R$ 993,4 milhões - no auge da empresa, em 2010, chegou a produzir 26 milhões de pares. Agora, dimultaneamente ao lançamento do e-commerce, a Azaleia recrutou como embaixadoras da marca a atriz Grazi Massafera, a miss Brasil 2016 Raíssa Santana e a blogueira Camila Coelho. "A Vulcabras teve a coragem de fazer uma reestruturação que muitas empresas não conseguem, em razão do forte vínculo emocional da família controladora", diz Luiz Marcatti, diretor da consultoria Mesa Corporate Governance.

A transformação interna da Vulcabras foi importante para a reação da companhia, mas não pode ser apontada como a única razão. A recessão da economia levou parte dos brasileiros a abrir mão dos importados e migrar suas compras para calçados nacionais e mais baratos, que custam até 40% menos, segundo a Associação Brasileira das Indústrias de Calçados (Abicalçados). Como os tênis Olympikus são, em geral, mais em conta que os importados, as vendas foram turbinadas. Soma-se a isso o fato de que, em 2017, a importação de calçados em todo o País recuou quase 30%. Na avaliação do presidente da Abicalçados, Heitor Klein, a Vulcabras está na contramão do setor, que ainda se encontra em uma fase difícil. "A Vulcabras é uma das que têm apresentado um crescimento interessante", diz.

Jogada: a Olympikus estuda voltar ao futebol, mas sem abrir mão do segmento fitness. No passado, a marca já patrocinou grandes times, como Flamengo e Cruzeiro

Além da reestruração interna, a volta ao futebol poderá ser parte da estratégia de reação da Vulcabras. A empresa já patrocinou o Internacional de Porto Alegre, o Flamengo, o Cruzeiro, o São Paulo e times na Argentina. Embora Bartelle afirme que não está em negociação com nenhuma equipe brasileira, ele não esconde a vontade de retornar ao esporte mais popular do País. "Sem dúvida nenhuma é importante se posicionar no futebol, mas nesse período em que se fala muito em futebol, as pessoas continuam indo às academias e correr nos parques", diz Bartelle, torcedor fiel do Internacional de Porto Alegre. "Sempre fomos muito pé quentes no futebol", afirma, referindo-se ao período em que o Inter conquistou duas Libertadores com sua marca estampada na camisa. "A Olympikus não é uma marca de um esporte específico, mas é multiesportiva e tem que crescer ainda mais."

"A reestruturação foi muito dura, mas era a única alternativa"

Para Pedro Bartelle, presidente da Vulcabras, os cortes de custos, com demissão de funcioários e fechamento de fábricas, era a saída para recuperar a saúde financeira. Confira sua entrevista:

O que levou a Vulcabras a uma dificuldade tão grande?
Moldamos a empresa para um crescimento grande, o que não ocorreu. Aquela reestruturação foi muito dura e difícil, mas era a única alternativa. Em 2011, estávamos preparados para um crescimento muito grande. Tínhamos uma expectativa de aumento das vendas no Brasil. Achávamos que as barreiras antidumping impostas pelo governo aos produtos importados da Ásia seria a salvação, mas aconteceu o contrário. As importações continuaram aumentando porque a produção de calçados não está concentrada mais na China, está no mundo todo. As importações de calçados esportivos chegaram a crescer 40% em 2011.

A saída de seu pai, Pedro Grendene, era necessária para fazer a virada da empresa?
Essa virada não está relacionada à mudança de geração da família. Não conheço ninguém que conhece melhor de sapato do que meu pai. Ele sabe tudo. Tudo. E continua dando contribuições valiosíssimas no que diz respeito à criação dos calçados, não só na parte da estética como na parte técnica. Mas é uma questão de modernização e profissionalização que vem acontecendo no Brasil. O meu caminho para acender à presidência foi natural e bastante incentivado pela família e pelos executivos da empresa.

Por que a marca saiu do futebol e quando pretende voltar?
Optamos por sair do futebol porque em tempo de Copa do Mundo e Olimpíada o mercado fica irracional. É sabido que as marcas internacionais não ganham dinheiro com esses eventos. Elas atuaram a qualquer custo para se posicionar no mercado, subsidiando produtos e fazendo um esforço muito grande para ganhar espaço. Os clubes de futebol se tornaram caríssimos. Optamos, em 2014, por ficar fora, e foi uma decisão acertada. Mas vamos voltar.

Como a empresa conseguirá crescer se as importações continuam fortes?
Fortalecendo nossas marcas. Não temos os custos lá de fora. É difícil competir quanto o calçado tem muita mão de obra. Nossos calçados com menos mão de obra são tão competitivos quanto os asiáticos. É importante falar que o Brasil tem à disposição da indústria os melhores maquinários, os melhores sistemas de produção de calçados, os melhores profissionais. O que a gente não tem são os custos de muitos países. Mas o problema é que os custos estão errados lá, não aqui.