Com integração das operações físicas e digitais, a maior varejista global tenta reverter histórico de maus resultados no Brasil. Ao mesmo tempo, o mercado cogita que a rede já teria um prazo definido para deixar o País

Hugo Cilo, Moacir Drska, Ralphe Manzoni Jr.

08.12.17 - 19h0020

Maior varejista do mundo, o Walmart tem um histórico conturbado no Brasil. Em 1995, o País foi escolhido como um dos primeiros pontos na jornada de expansão internacional da rede fundada na pequena cidade de Rogers, no Estado americano do Arkansas. À primeira vista, o saldo desse período no mercado brasileiro impõe respeito. A companhia construiu um negócio de grande porte, com uma receita de R$ 29,4 bilhões, 65 mil funcionários e 471 pontos de venda, distribuídos em nove bandeiras e em diferentes formatos de lojas. No entanto, um olhar mais apurado revela questões críticas, como a troca constante de CEOs, o fechamento de lojas - em 2016 foram 60 unidades - e a incapacidade de a empresa replicar a liderança observada em boa parte dos países onde atua também no varejo local.

A gigante nunca conseguiu superar os concorrentes Carrefour e Grupo Pão de Açúcar, e ir além da terceira posição no setor. A subsidiária tampouco alcançou destaque no contexto global do Walmart, dono de um faturamento de US$ 486 bilhões. Quase irrelevante, a participação do Brasil nesse indicador costuma variar entre 1% e 2%. Para efeito de comparação,a operação brasileira do Carrefour representa uma fatia de 16% da receita global e é o segundo maior negócio, atrás apenas da matriz francesa.

Troca constante: o histórico de mudanças no Brasil não está resrito ã marca da varejista. Flávio Cotini é o quarto CEO da empresa no país desde 2008 (Crédito:Felipe Gombossy/Divulgação e Robson Fernandjes/Ae)

Na terça-feira 5, as tentativas do Walmart para reverter esse quadro e estabelecer uma trajetória bem-sucedida no Brasil ganharam um novo capítulo. Em linha com um modelo que vem sendo adotado pela matriz americana, a empresa anunciou a integração de suas operações de lojas físicas e de comércio eletrônico. Inaugurado no País em 2012, o Walmart.com.br era, até então, um braço independente. Com uma receita de R$ 554,8 milhões no ano passado, o canal funcionava com equipe e sede próprias, instaladas em Alphaville, na região metropolitana de São Paulo. A transição para o novo modelo será conduzida por Paulo Silva, CEO da divisão de e-commerce. Após a conclusão do processo, o negócio será comandado por Flávio Cotini, presidente do Walmart no Brasil.

A notícia da integração foi antecipada pela coluna MOEDA FORTE, de Carlos Sambrana, no portal da DINHEIRO, que entrevistou ainda um grande fornecedor da companhia. Segundo o executivo, que pediu anonimato, a varejista reuniu diversos parceiros, na segunda-feira 4, para informar que o grupo deixará o Brasil até julho de 2018. No encontro, a companhia teria se prontificado a pagar uma multa milionária a esses parceiros por quebra de contrato.

Na mesma data, durante um evento realizado, em São Paulo, para acionistas, investidores e representantes do mercado financeiro, os executivos da Via Varejo foram questionados acerca de um possível interesse na compra do Walmart no Brasil. No dia seguinte, na sede da Via Varejo em São Caetano do Sul, na região do ABC paulista, eram fortes os rumores de que a rede americana venderia seus estoques para a concorrência. Procurada, a Via Varejo afirmou por meio de sua assessoria de imprensa que não comenta rumores de mercado.

Grande equívoco?: a insistência em priorizar as lojas nos formatos de hipermercados é um dos erros apontados por analistas na trajetória local do Walmart (Crédito:Evelson de Freitas / AE)

Seja quais forem as medidas a serem tomadas, o clima é de apreensão nos corredores do Walmart. Conforme apurou o blog BASTIDORES DAS EMPRESAS, de Ralphe Manzoni Jr., no portal da DINHEIRO, a rede varejista pode demitir até 80% dos mil funcionários que compõem o time das operações online no Brasil. Procurado, o Walmart não concedeu entrevista. Por meio de sua assessoria de imprensa, a empresa negou que irá deixar o mercado brasileiro e disse que não faria comentários sobre demissões. Em nota, o grupo ressaltou que a decisão de integrar as operações offline e online "irá proporcionar mais agilidade e eficiência ao negócio e trazer mais opções de produtos e serviços aos clientes".

O Walmart informou ainda que a sua estratégia online no País passará a priorizar o modelo de marketplace, um formato que fez a fama e a fortuna de gigantes como a chinesa Alibaba e a americana Amazon, que está reforçando sua operação no Brasil. Desde 2013, grandes nomes locais do setor, como Magazine Luiza, Via Varejo e B2W, dona das marcas Submarino e Americanas.com, também passaram a investir nesse filão. Os marketplaces funcionam como uma espécie de shopping virtual, no qual o site de um varejista concentra as ofertas de uma gama de pequenos e médios lojistas. Nesse caso, a receita vem das taxas cobradas para que esses parceiros divulguem seus produtos nesse "bazar digital". A abordagem é atrativa para as grandes empresas, que conseguem diluir custos e, ao mesmo tempo, extrair maior rentabilidade de seus ativos, entre eles, o volume de consumidores que acessam os seus portais.

DE SAÍDA? Para um ex-alto executivo da companhia no País, a saída da varejista do Brasil é uma questão de tempo. Ele cita um prazo de três anos que o CEO global Doug McMillon teria dado, em 2015, para que a subsidiária estancasse suas perdas e gerasse resultados. Caso o objetivo não fosse alcançado, a venda do negócio no País seria uma alternativa na mesa. A fonte ressalta que, há no mínimo 10 anos, a operação não é lucrativa e que se fosse preciso fechar as lojas que dão prejuízo, mais da metade delas teria esse destino. "O Walmart patina, patina e não sai do lugar. Eles sabem o caminho que precisam seguir, mas não são capazes de executar", diz a fonte. Sua visão é de que há muitos erros de estratégia. O principal deles é que os executivos locais precisam seguir estritamente as regras ditadas pela matriz americana. "E a cabeça americana tem um viés muito equivocado sobre o varejo brasileiro", afirma.

Separados: atualmente, o Walmart conta com 25 centros de distribuição para a operação de lojas físicas e 2 unidades para o canal de e-commerce (Crédito:Keiny Andrade/AE)

Sob esse modelo de gestão, o executivo aponta outros equívocos cometidos pela rede no Brasil, como a insistência em priorizar os hipermercados e supermercados, em detrimento de formatos que ganharam escala no País nos últimos anos. Encaixam-se nesse contexto as lojas de proximidade e os atacarejos, que cresceram em virtude de fatores como a recessão econômica e os novos hábitos de consumo. "O Walmart faz exatamente o oposto do que todos os seus rivais estão fazendo no País", afirma. Em atacarejos, por exemplo, o Assaí, do Grupo Pão de Açúcar, possui 124 lojas e é o maior foco da expansão da varejista brasileira, inclusive com a conversão de lojas de hipermercados para esse formato. Enquanto isso, o Maxxi Atacado e o Sam's Club, bandeiras do Walmart nessa categoria, possuem, juntas, 71 pontos de venda.

Outro alvo das críticas é a estratégia, em curso, para rebatizar marcas regionais adquiridas nos últimos anos, como BIG e Mercadorama, na região Sul, e Bompreço, no Nordeste, sob o nome Walmart. "O Bompreço, por exemplo, é uma marca muito forte por lá e está sumindo do mapa", afirma o executivo. Ele coloca em xeque ainda a unificação das operações físicas e de e-commerce, alegando que as duas estruturas são precárias e apoiadas por softwares de gestão pouco eficientes. "O Walmart não tem sistemas, não tem gente e não entende do Brasil."

Para analistas consultados pela DINHEIRO, a demora para integrar as estruturas dos negócios de lojas físicas com o canal digital é uma das questões que justificam o desempenho aquém das expectativas da empresa no mercado brasileiro. "Nessa frente, eles terão dificuldades tanto no varejo alimentar quanto no segmento de eletroeletrônicos", diz Ana Paula Tozzi, CEO da consultoria AGR, especializada em varejo. Ela cita o GPA e o Magazine Luiza como competidores que já registram avanços significativos nessas categorias, respectivamente, e na exploração de estratégias multicanais. Tozzi não acredita que o Walmart deixará o país.

Transição: CEO do Walmart.com.br, Paulo Silva será responsável por comandar o processo de integração dos negócios offline e online (Crédito:Nilton Fukuda/Estadão)

Para reforçar essa visão, a rede, por sua vez, afirma que estabeleceu um plano de investimentos de R$ 1,5 bilhão para o Brasil nos próximos quatro anos. O argumento, no entanto, também é questionado. "O fato de divulgar esse aporte pode ser uma estratégia para valorizar o ativo no mercado", diz um executivo do setor. Batizado de Reinvention, o projeto busca remodelar os hipermercados e supermercados da companhia no País, o que inclui desde o layout das lojas até o sortimento ofertado. A princípio, a iniciativa é considerada positiva, pelo fato de atacar alguns dos equívocos cometidos pela varejista no mercado local, como a simples importação de seu modelo americano de lojas e a oferta uniforme de produtos em todas as unidades. "O Brasil é um mercado com muitas nuances de consumo. As ofertas precisam ser regionalizadas e eles demoraram muito para entender esse conceito", diz Tozzi, da AGR.

Para Eugênio Foganholo, diretor da Mixxer Consultoria, outro fator que dificultou a jornada do Walmart no País e segue prejudicando a operação brasileira é a manutenção da aposta no lema "Preço Baixo Todo Dia", pelo qual a rede americana tornou-se conhecida. "O consumidor brasileiro tem uma cultura de promoções pontuais", afirma Foganholo. "Só assim ele consegue enxergar valor quando tem algum desconto", diz o especialista. O analista, no entanto, enxerga boas perspectivas na guinada digital do Walmart. E cita como referência os bons resultados que a rede começa a colher nos Estados Unidos, especialmente a partir da compra, em 2016, por US$ 3,3 bilhões, da Jet.com, cujo CEO, Marc Lore, foi nomeado presidente da divisão de comércio eletrônico da varejista nos Estados Unidos.

No terceiro trimestre, o segmento registrou um crescimento de receita de 50%, na comparação com igual período, um ano antes. Nesse intervalo, a rede triplicou, por exemplo, para 70 milhões, a oferta de produtos em seu marketplace no mercado americano. E dobrou, para 1,1 mil lojas, o número de pontos de venda que já fazem entregas de pedidos realizados via e-commerce. Outra decisão anunciada pela operação americana, na quarta-feira 6, foi a mudança do nome para marcar esse novo foco em um modelo multicanal. O que antes era Wal-Mart Stores se tornou Walmart Inc., mais alinhado com a rival Amazon. "Nada impede que o Walmart recupere o tempo perdido e encontre seu rumo também no Brasil", diz Foganholo. Enquanto a matriz tiver paciência, é claro.

Colaborou: Rodrigo Caetano